Économie sociale

Aider nos entreprises d’économie sociale à changer d’échelle (sans perdre leur âme)

Photo: Simon Leblanc

C’est l’objectif poursuivi par le projet-pilote Accélérateur, entamé à l’automne dernier et qui prendra fin le 31 mars prochain. Bien que modeste, le projet, conçu par la boîte de services-conseils S2L et le Chantier de l’économie sociale, semble avoir été une réussite.

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Le projet-pilote Accélérateur

Les entreprises sélectionnées dans le cadre du projet-pilote ont eu droit à un ensemble de mesures non financières : cinq ateliers animés par différents experts sur autant de thèmes reliés à leur démarche de changement d’échelle; 40 heures de conseil par S2L; du coaching en communication par Annie Bienvenue Communications; un mentor via la Fondation M de l’entrepreneuriat; et une aide pour monter une capsule vidéo promotionnelle.

L’absence de produits financiers est plutôt inhabituelle pour un programme « accélérateur ». Le programme PerforME, par exemple, qui cherche à aider les PME québécoises à prendre de l’expansion, s’appuie sur un fonds de 50 millions permettant de faciliter l’accès des entreprises au capital requis pour la réalisation de leur projet d’expansion.

Les proportions sont ici différentes. En effet, le projet-pilote implique des investissements de 75 000$. Le Ministère de l’économie, de la Science et de l’Innovation (MÉSI) a investi 35 000$. Le reste vient de différents partenaires, dont le Chantier de l’économie sociale, PME-MTL centre-ville et le Réseau de l’investissement social du Québec. L’aide gouvernementale s’inscrit dans le cadre du Plan d’action gouvernemental en économie sociale 2015-2020, qui prévoit des investissements de 500 000$ sur cinq ans pour soutenir la recherche et l’innovation en économie sociale.

Les entreprises sélectionnées

Les sept entreprises sélectionnées viennent d’horizons divers. On compte deux entreprises d’insertion (La Relance; D-Trois-Pierres), une entreprise adaptée (Services adaptés Transit), un journal de rue (L’Itinéraire), une maison d’accueil pour nouveaux arrivants (la Maison d’Haïti) et deux entreprises œuvrant dans le domaine de la culture (la Coopérative des professeurs de musique de Montréal et Artishow).

Deux entreprises sont de l’Outaouais (La Relance; Artishow); les autres sont de Montréal. Six sont des OBNL, alors que la Coopérative des professeurs de musique de Montréal est une coopérative de travail. Six sont des petites entreprises (moins de 100 employés), alors que deux entreprises, Services adaptés Transit et la Relance, sont de taille moyenne (entre 100 et 499 employés). Les chiffres d’affaires varient également considérablement, allant de 300 000 à 10 millions de dollars par année.

Une aide appréciée

Bien qu’assez modeste et toujours en cours au moment d’écrire ces lignes, le projet-pilote semble avoir été généralement apprécié des entreprises participantes. J’ai interviewé des représentants des sept entreprises pour savoir en quoi ses différentes mesures avaient contribué à la réalisation de leur projet d’expansion. Voici ce qui en ressort. Les entreprises ont bénéficié des 40 heures de services-conseils de S2L de différentes façons. Dans le cas d’Artishow, il y avait, à l’automne « quatre ou cinq projets potentiels » et c’est en dialogue avec les consultantes de S2L que l’entreprise de Gatineau a clarifié qu’elle aimerait prioritairement ouvrir une nouvelle école de théâtre musical sur la Rive-Nord de Montréal, près du Cégep Lionel-Groulx — seul cégep francophone à offrir une formation en théâtre musical. Avec l’Itinéraire et la Relance, le projet d’expansion était identifié, mais restait à ficeler avec l’aide de S2L. L’Itinéraire réfléchit à développer une plateforme numérique, notamment pour attirer les jeunes, mais sans pour autant éliminer la version papier, au cœur du concept du journal de rue. L’usine de récupération Valoritech de La Relance, pour sa part, cherche à élargir son offre de services en commençant à recycler les électroménagers et, à terme, les matériaux de construction et les encombrants (comme les matelas ou les meubles).

Dans un cas, D-Trois-Pierres, le projet était identifié et ficelé, mais n’était pas en mesure d’être pleinement lancé. Exploitant une des très rares fermes biologiques de l’île de Montréal, l’entreprise d’insertion rêve de devenir le plus gros producteur d’ail au Québec et d’approvisionner le marché montréalais. Pour changer d’échelle, cependant, ce sont moins des conseils dont elle a besoin que d’une réglementation plus avantageuse. En effet, pour réaliser son projet d’expansion, l’entreprise a surtout besoin d’un bail à plus long terme afin de sécuriser ses bailleurs de fonds — ce que seule la Ville de Montréal est en mesure de lui accorder (les terrains exploités par D-Trois-Pierres appartenant à la Ville).

D’autres entreprises étaient, dès l’automne, plus avancées dans leur projet. La Coopérative des professeurs de musique de Montréal, par exemple, avait récemment déménagé dans un local trois fois plus grand; la Maison d’Haïti avait également déjà pris la décision d’emménager dans un nouveau local et de développer un volet « diffusion culturelle »; alors que Services adaptés Transit était déjà en voie d’effectuer une fusion avec une autre entreprise adaptée, CAPEQ. Dans ces cas, les besoins en conseil demeurent, mais se situent davantage au niveau de la mise en œuvre que de la conceptualisation.

Le projet-pilote a fait preuve de souplesse avec son offre en services-conseils. Par exemple, une entreprise faisait déjà affaire avec une firme de consultation; pour éviter les dédoublements, plutôt que de recevoir des conseils de S2L, elle s’est fait couvrir ses dépenses en consultation.

Bien que jugés plutôt théoriques, voire infantilisants, par certains, les ateliers ont également été pertinents pour la grande majorité des participants. Un d’entre eux rapporte que : « Dans le milieu de l’économie sociale, on est souvent en mode urgence… on est comme des pompiers en permanence! Avec les ateliers, on a eu l’occasion de prendre le temps de réfléchir ». Un autre rappelle que pour les dirigeants d’entreprises n’ayant pas une formation en administration, ces ateliers pouvaient être particulièrement instructifs.

Enfin, l’occasion d’avoir accès à un mentor a également été appréciée par la plupart des participants — d’ailleurs parfois pour des raisons qui pourraient surprendre. Un directeur général confie ainsi qu’« il y a beaucoup de solitude quand tu es DG, tu ne peux pas toujours parler de tes préoccupations à tes concurrents ou à tes employés… pour moi, un mentor, c’est moins pour me dire quoi faire que pour le savoir-être ».

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